Après 1 an de travail acharné, il est temps de faire le bilan et de voir quel genre de progrès nous avons réalisé avec la mise en œuvre de la gestion des revenus dans 2 auberges de jeunesse à Paris. En ce qui concerne la tendance actuelle, nous augmentons les revenus d’au moins 10% d’une année à l’autre, nous pouvons certainement dire que c’est un redressement réussi. Comment avons-nous fait ça ?
En examinant de plus près les résultats, avec un revenu d’hébergement supplémentaire de près de 90 000 € généré dans la deuxième partie de 2013 et une croissance continue en 2014 (en regardant une augmentation de 10% à 12% du chiffre d’affaires au premier trimestre), nous pouvons encore conclure que nous fournissons un RSI solide. En outre, il est prouvé que la gestion des revenus peut être appliquée à différents types de propriétés d’hébergement et ne s’applique pas seulement aux hôtels. Et peut-être le plus important, nous avons constaté qu’il n’y a pratiquement pas de résistance aux prix dynamiques et au yield des clients «backpack», autrement dit, la variation des prix n’influence pas l’achat des clients « routards ». Tout se résume à une approche structurée, et une bonne mise en place afin de réussir.
Alors, comment avons-nous abordé ce projet de redressement de cette auberge de jeunesse à Paris ? Tout d’abord, nous avons clairement différencié 2 segments principaux ; Groupes et Transient. Les groupes, généralement de taille conséquente, réservent via des établissements (écoles, universités, clubs sportifs, associations, etc.). Ils constituent l’activité de base du marché des auberges de jeunesse et ont tendance à réserver en avance, plusieurs mois à l’avance, augmentant le délai entre la réservation et l’arrivée. L’activité transient se compose d’individus et de petits groupes de loisirs, qui occupe jusqu’à 20 lits, avec une fenêtre de réservation de 60 à 120 jours.
En creusant un peu plus dans les données historiques de ces auberges et en créant des feuilles de travail internes, nous avons eu un véritable aperçu de la saisonnalité du marché des auberges de jeunesse à Paris. La saisonnalité suit les tendances mensuelles traditionnelles d’une destination « city break », surtout concernant les villes de grandes tailles, à l’exception de l’été et des vacances scolaires qui affichent une demande assez élevée. Nous avons également analysé les courbes de réservation saisonnières, révélant une fenêtre de réservation considérablement plus longue par rapport aux hôtels, avec des voyageurs réservant plus tôt (jusqu’à 120 jours). Cependant, la grande vague de demande se concentre toujours dans les 2 semaines avant son arrivée.
Avec les données recueillies, nous avons compris que nous devions bien gérer l’activité de base pour obtenir une bonne fenêtre de réservation principale, en termes de taux d’occupation moyen et de disponibilités suffisantes en période de forte demande, afin de pouvoir améliorer le rendement global. Pour le segment principal du groupe institutionnel, nous avons repositionné légèrement les prix à la hausse.
De plus, des plafonds ont été mis en place concernant les groupes, basés sur la demande, afin de vendre aux clients transient, à des tarifs plus élevés pendant les périodes de forte demande. Après avoir établi le suivi des courbes de réservation, nous avons pu mettre en œuvre des prix entièrement dynamiques, en fonction des modèles de demande saisonnière historiques et actuels. Avec la capacité de prévisions de tendances du marché plus précises, nous nous sommes éloignés des tarifs saisonniers plats. Pour ça, nous avons reconstruit la structure de tarification, en commençant par le PMS. Nous avons construit une structure de suppléments, qui nous permet de vendre une chambre à un cleint individuel, en tant que lits multiples, afin de vendre une chambre entière. Nous avons également mis en place une structure similaire dans nos outils de gestion des canaux, que nous utilisons pour gérer à la fois le site Web et tous les OTA avec lesquels nous travaillons. Au lieu d’être coincé dans une tendance saisonnière, nous pouvons maintenant produire de jour en jour, de haut en bas, et de capturer plus de demande pendant une période de faible demande ou des périodes de détresse (maximiser l’occupation). De plus, nous pouvons effectivement capitaliser sur la demande sans contrainte en conduisant l’APB (prix moyen par lit) pendant les périodes de forte demande. Dans le même temps, les stratégies de différenciation pour les différentes catégories de produits (configurations de dortoirs et types de chambre) ont également été essentielles dans l’amélioration des résultats.
Nous avons également reconnu rapidement la nécessité d’une méthode pour contrôler l’inventaire. La vente d’un lit comparé à une chambre peut créer des contraintes sérieuses qui rend impossible l’atteinte 100% d’occupation. À la fin, nous proposons le choix d’acheter des lits dans des dortoirs pour filles, des lits en dortoirs pour garçons ou des lits dans des dortoirs mixtes. Si nous vendons 1 lit pour les filles seulement, oubliez de vendre les 3 autres lits aux garçons. Par conséquent, nous avons construit des outils personnalisés de contrôle d’inventaire qui permettent de mieux comprendre le rythme de chaque type de pièce et de type de lit. Cela nous a vraiment permis de maximiser les ventes pour chaque type de chambre, et c’était l’une des raisons pour lesquelles nous puissions pousser les niveaux d’occupations au maximum absolu.
Grâce à des tests constants de l’élasticité des prix pour le marché transitoire, nous avons remarqué une nette différence de sensibilité dans les différentes saisons de la demande. En basse saison, le taux de tarification dynamique était d’environ 5%, alors que, dans les délais de demande élevés, le risque de rendement était de 10% à 20%. Pendant les périodes de pointe, nous pourrions même augmenter nos tarifs avec des étapes progressives totalisant jusqu’à une augmentation tarifaire de 10 € par personne et par nuit dans la même semaine. Parfois, nous avons pu générer des tarifs allant de 24 à 40 €, ce qui augmente considérablement la dernière valeur de lit des auberges.
Comme dans n’importe quelle stratégie de gestion, nous avons suivi de près la saisonnalité de l’auberge ainsi que la base de groupe sur les livres afin de maximiser RevPAB (revenus par lit disponible).
En plus de travailler sur le plan de la gestion des revenus depuis nos bureaux de Xotels, nous avons travaillé en étroite collaboration avec les opérations de propriété pour sophistiqué les procédures afin d’améliorer l’expérience et la perception du service. En étudiant les commentaires des invités, les principaux domaines d’amélioration ont été identifiés. Travaillant structurellement sur l’amélioration des faiblesses des propriétés, la satisfaction de la clientèle a augmenté de 3,2% au cours des 4 derniers mois.
Le plus grand défi aurait pu bien être de changer l’état d’esprit de l’équipe opérationnelle, en travaillant avec des taux dynamiques. Il semble que les personnes qui travaillent dans une organisation sont parfois plus réticentes ou ont plus peur de changer que le client actuel. Les préoccupations potentielles des consommateurs, non qualifiées et non quantifiées, principalement basées sur la peur font surfacent. Ceux-ci ne peuvent être abordés que par des conseils et coaching continus, dont nous avons travaillé de façon fastidieuse au cours de ce projet.
Il est essentiel de travailler à changer la culture avec une organisation bloquée dans sa zone de confort, à celle qui est ouverte à des changements et à une amélioration constantes. Nous devons transformer nos entreprises en organisations qui regardent constamment leur propre performance de manière critique dans la recherche de la perfection.
Ca a été un défi passionnant pour Xotels de s’aventurer dans la gestion des auberges de jeunesse, allant au-delà de notre propre zone de confort de gestion des revenus pour les hôtels. Nous sommes fiers d’avoir obtenu des résultats incroyables, une croissance du chiffre d’affaires de 10%, ainsi que les équipes opérationnelles sur la propriété. Il est formidable de voir que l’adoption d’une approche professionnelle de gestion des revenus dans les auberges de jeunesse entraînera un retour sur investissement très sain.
Nous espérons avoir la possibilité de travailler sur d’autres auberges de jeunesse dans le monde entier et mettre en œuvre nos meilleures pratiques en matière de gestion et de distribution de revenus.
